[认证企业第2年] 指数:3
制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼效用越明显。目前，书籍行业的零售端互联网化程度比较高，保守估算超过50%。所以，我们见到书籍的生产制造环节―“印刷出版”环节早已高度互联网化，数字出版、数字发行甚为普及。纺织衣装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估算在30%以上，这意味着全国每100件衣装就有30件是在互联网上销售出去的。可以想像，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们见到在衣装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和配备都有了变化。对于大量的工业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网 的需要更多来自企业间的协同需要，但动力依旧来自下游客户。譬如，目前热火朝天的智能配备和智能产品，将传感器嵌入产品上，卖给客户后可以不停搜集数据上传到云端。但是你可以见到，只有当客户有这样的需要并乐意分享数据的时候，制造端才有这样的动力。
制造业的互联网转型中，C2M模式需兼具零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企业都兼具这种能力。我们认为，制造业更切实可行的转型之路是做供应链服务。但什么是做供应链？很多人都在讲，但似乎又各有所指。举个简便的事例来说明“单纯制造”与“供应链协同”的区分。一个衣装工厂在6月1日收到品牌商的一个订单，生产AB两个样式各1000件衣物，要求7月1日前交货。这个工厂埋头苦干，保质保量生产出衣物，在7月1日前把货发出，这叫生产制造。而“供应链协同”的做法是，工厂在生产过程中了解到品牌商那里：A样式畅销，在6月中旬早已极低低于安全库存了，立刻就要断货；而B式样滞销，尚有大量库存。那么工厂应当加快A式样的生产和交期，而延缓B式样的生产甚至减小订单量，这就是“供应链协同”的做法。无论是消费品还是工业品的生产制造，只要是2B业务，都可以用到这个模型。制造业的长期价值在于协助你下游的客户挣钱。在并未互联网的时候，一些出色的企业早已在这方面展开了卓著的探索，比如思科、沃尔玛、丰田汽车、戴尔、华为等。而互联网作为一种广域的连接工具，全然可以更低成本地将供应链的上下游连通起来，通过数据协同实现更大范围的供应链协同。
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